主頁 > 關(guān)于我們 > 董事長專欄 > 致全體員工的一封信
從2020年的1月20日開始放假、直到2月29日迎來閏月最后一天，經(jīng)歷了整整40天的“無人值守”后，辦公樓、車間、實驗室、事務(wù)所、項目部……終于要迎來“全副武裝”的主人，我們將于3月2日正式復(fù)工。
有人一定會問，2020年我們會有困難嗎？我說一定有；2020年這坎能過嗎？我說一定能過；如果你問我怎么過？我會說，我不知道具體路徑、但我知道這必須是我們“共同努力”的結(jié)果。
我無法預(yù)估十個月以后的具體成果，但我相信“以終為始”，今年一定會完成以下幾個目標：
提升員工幸福指數(shù)；
提高人均銷售收入；
加強干部（包括儲備干部）體系的建設(shè)；
完成集團商業(yè)模式的初步轉(zhuǎn)型升級。
是的，“以終為始”，沖鋒號角已吹響！唯有各自領(lǐng)命，全力以赴，方得始終！
一、 提高員工幸福指數(shù)的四個硬指標：
1.提高員工可支配收入：重視每名員工在團隊中的價值；激活個體，每個員工重視自身的價值；提高工作效率，實現(xiàn)“3個人完成5個人的工作，享受4個人的收入”，真正打造高績效團隊，使員工收入可持續(xù)增加；
2. 將“團建”結(jié)合休閑、學(xué)習(xí)與成長，主題多樣化，豐富員工的業(yè)余生活、提供發(fā)展個人興趣的學(xué)習(xí)機會，鼓勵跨部門團建，要下沉到每一個成員，要調(diào)動每個人主動參與，而不是為“活動”而活動；
3.徹底解決園區(qū)伙食問題，豐富餐飲選擇，以員工滿意度作為唯一的考核標準；從我開始，全體干部、員工同餐同標準；
4.今年管理者重要考核指標之一，是大幅降低合格員工離職率：試用期6個月，給了管理者足夠的時間來評估員工。
二、提高人均銷售收入 的四個硬指標：
1.集團人均年銷售收入目標為100萬（保底目標），各事務(wù)所的人均銷售收入按200萬（保底目標）為基礎(chǔ)，配置細節(jié)是：基礎(chǔ)事務(wù)所按3人500萬（保底目標）配置（不含外包團隊），每增加一名人員，增加200萬（保底目標），其中：銷售助理、駐事務(wù)所設(shè)計師、內(nèi)包團隊成員，按50%計算人數(shù)，如兩名設(shè)計師按1名計算額度、兩名銷售助理按1名計算額度等。注：各大區(qū)直屬或者集團KA等，不設(shè)技術(shù)、工程等崗位，人均以銷售人員及輔助支持人數(shù)為基礎(chǔ)（兩名銷售助理按1名計算額度），人均年銷售收入統(tǒng)一按300萬（保底目標）計算；
2.各部門，包括研發(fā)、制造、事業(yè)部、設(shè)計部及各職能部門，都要按照“周例會”的劃分單位，切實設(shè)立可考核的任務(wù)指標，作為部門績效評估和年終分紅的依據(jù)；周/月考核指標要體現(xiàn)過程而不僅僅是結(jié)果：如拜訪多少個客戶，取得多少個新的項目信息，甚至上網(wǎng)發(fā)多少條信息，打多少個客戶電話。。。
3.目標分解必須分解到季節(jié)、月度及周，設(shè)立完整的“節(jié)點檢查”制度，強化過程管理，確保結(jié)果可控。充分授權(quán)各事業(yè)部各事務(wù)所、各大區(qū)，對于能按目標按進度完成任務(wù)者，加大自主決策權(quán)；
4.以完成目標為榮，以不完成目標為恥：年度完成比例低于80%，一律免職；如果再任命，需要重新競選。完成目標啟動分紅機制，總之，“業(yè)務(wù)目標的建立，績效考核指標的設(shè)立，獎金目標的達成，關(guān)鍵行動計劃的制定”是所有管理者近期工作的重中之重。
三、加強干部（包括儲備干部）體系建設(shè) 的五個硬指標：
1.加速中高層干部的內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與提拔：6月底前，必須確保所有的中、高層管理者，有自己的“繼任者”提名；年底前，完成人力資源考察與評估；
2.加速后備力量建設(shè)：總部（深圳/園區(qū)）非銷售崗位，加強“管培生”儲備，6月底前做到3:1，年底前做到2:1；事務(wù)所銷售助理的配置，在上半年完成一半、年底前全面完成（合格區(qū)域經(jīng)理配置兩名銷售助理，合格銷售經(jīng)理配置一名銷售助理）；
3.集團中高層管理崗位，內(nèi)部提拔不低于80%；管理者盡量不做保姆、多做教練，確實教不會的，不是“包辦”而是調(diào)崗；力爭讓各級部門的領(lǐng)導(dǎo)能獨當(dāng)一面，狠抓“令行禁止”、保障“言路暢通”，確保政策被貫徹；
4.分別針對高層管理、中層管理和基層管理、儲備干部的管理培訓(xùn)（線上為主），每季度不少于一次；
5.全面完成針對入職一年內(nèi)的各崗位各階層的線上培訓(xùn)課程，集團超過50名講師，將完成100門課（200小時）的培訓(xùn)課件。將來的員工，從入職開始，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，按崗位性質(zhì)逐步選課，在線上學(xué)習(xí)，參加考試，考試合格再往下一門課進行學(xué)習(xí)，考試成績與實際工作一樣，將作為轉(zhuǎn)正、定薪、定職的重要依據(jù)。只有優(yōu)秀的員工，才有機會被選拔參加集中培訓(xùn)。
四、完成集團商業(yè)模式的初步轉(zhuǎn)型升級 的五個硬指標：
在“設(shè)計施工”主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，在研發(fā)制造（產(chǎn)品銷售）、消費品業(yè)務(wù)、水質(zhì)服務(wù)、場館運營等四個方面加大發(fā)展力度，堅持“專業(yè)化中的多元化”戰(zhàn)略，將集團20多年來在水、暖、電領(lǐng)域的技術(shù)積累，廣泛應(yīng)用在相關(guān)行業(yè)，增加企業(yè)活力與對人才的吸引力，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力：
1. 原有業(yè)務(wù)團隊，以“低氯技術(shù)”為“核武器”，進一步強化在休閑水體、零排放、海洋館、人工湖等方面的優(yōu)勢，同時也利用我們不斷成熟的“空氣系統(tǒng)解決方案”及針對別墅/酒店的舒適與節(jié)能的機電大管家優(yōu)勢，在“文旅板塊”的基礎(chǔ)上，全面進入教育系統(tǒng)、體育系統(tǒng)；
2.以熱泵、水泵、空氣系統(tǒng)三條線為主招商，初步完成中國境內(nèi)的渠道布局及部分境外市場；
3.以凈水、凈廚房、電商為主，逐步夯實“消費板塊”業(yè)務(wù)；
4.依托思樂服務(wù)與“深藍1號”（原名舒適1號），進軍水處理藥劑與水質(zhì)服務(wù)行業(yè)；
5.以中山為始點，依托合資的“廣東戴思樂場館運營公司”，全年完成1-2個場館運營項目的承包，為未來場館運營制定標準，摸索贏利模式。
2020年開始有點難，其實注定后面也不易。希望大家在經(jīng)歷了疫情期間的漫長等待與思考后，能夠真正自我驅(qū)動。我想告訴大家的是，我已決定報考“酒店及旅游管理博士”，這意味著在今年接下來的時間里，我將放棄保姆式的包辦、改為教練式的陪伴，成為一個合格的“甩手掌柜”——當(dāng)然，重點還是“掌柜”。
我希望集團由N多“掌柜”組成：如果每個人認可自身價值，每個人都能自我激活與被激活，每個人都把自己當(dāng)“掌柜”，相信我們一定可以克服任何困難、戰(zhàn)勝任何危機，最終“浴火重生”，實現(xiàn)“做全球室內(nèi)人工環(huán)境創(chuàng)造與水生態(tài)治理領(lǐng)域受人尊敬的企業(yè)”的愿景，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
陳梅湘
2020.2.29
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